Managers: posez les bonnes questions !

Voici quelques mois, un article paru dans le Harvard Business Review, « The Most Important Question a Manager Can Ask » faisait part d’une réflexion intéressante.
Linda Hill et Kent Lineback,  co-auteurs de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (HBR Press, 2011) plaçaient au centre du management la question : « Que puis-je faire pour t’aider? » et regrettaient qu’elle ne soit pas plus souvent prononcée par les managers.

What question could be more central to being a good boss? If you want to manage and lead successfully, you’ve got to know what the people doing the work need. So why not ask them? But the truth is, this question is not asked by bosses nearly enough.

Lorsqu’un collaborateur ou un proche se trouve confronté à une difficulté, il n’est pas rare que la situation soit très pénible pour lui et qu’il s’enferme dans une posture pénible malgré lui. Des signes de stress, de découragement, un manque de recul notable, de la confusion… sont autant d’indicateurs d’un besoin d’accompagnement par un coach. Pour de multiples raisons (manque de temps, de budgets, méconnaissance de ce type d’accompagnement,…) cette solution n’est pas toujours envisagée.  C’est là que le manager doit faire preuve d’efficacité dans la relation.

Le simple fait de poser alors la question « Que puis-je faire pour t’aider à être plus efficace ? » peut s’avérer extrêmement positif et débloquer une situation délicate.

Voici pourquoi.

1. Cette question peut mettre fin à une stratégie de repli.

En effet, lorsque nous sommes confrontés à une difficulté importante, nous sommes parfois amenés à sortir de notre zone de confort et apparaît alors le risque de passer en mode défensif : auto-justification, refus de se confronter à l’obstacle, repli sur soi sont les scénarii les plus répandus dans ces cas.

Apparaissent alors les arguments :

– techniques (ce travail est au-delà de mes compétences)
– organisationnels (on ne me donne pas les moyens humains, financiers, temps,…)
– relationnels/affectifs (la direction, les cadres se moquent de ce que je fais, personne ne m’aide,…)

Ces excuses ne sont qu’en apparence la voie de la facilité. Il importe dans ces circonstances de prêter attention non pas à ce qui est dit, mais bien à ce qui se joue à cet instant. Celui qui se retranche derrière elles vit probablement un lot d’émotions désagréables, de stress, peur, culpabilité. Parfois bien pires que la difficulté elle-même !

La question « Que puis-je faire pour t’aider à être plus efficace ? » est généralement perçue à ce moment-là comme une main tendue. Elle offre en outre la possibilité de couper court à la « stratégie des excuses ».

Comment…? en permettant à cette personne de s’inscrire dans une perspective positive, en passant du « mode problème » au « mode solution« .

Le scénario qui se joue alors est celui où le manager déclare à son collaborateur :
« Non tu n’es pas seul, oui cela m’importe que tu ne te sentes pas abandonné dans ta difficulté, et si tu ne sais pas comment faire je te propose mon aide. Alors maintenant, comment peux-tu te remettre en action? »

2. Le mode « solution » ou le « retour à l’action »…

En passant en mode solution, le collaborateur exprime des besoins, donne des pistes pour résoudre sa difficulté. Le dialogue clarifie ces besoins et ramène à du concret : la solution se dessine.

Les perspectives et le discours évoluent alors considérablement. Le collaborateur peut alors exprimer la nature de sa difficulté et entre dans une stratégie pro-active.

Le discours: « je suis débordé, je n’arrive pas à terminer l’étude financière de ce client »
devient « j’ai besoin de savoir lequel de ces dossiers doit être terminé cette semaine »

Si « je suis débordé » semblait insoluble, « terminé cette semaine » devient accessible – on identifie les priorités.

Un premier pas déterminant pour sortir de l’impasse et de l’inertie.

3. Paradoxal? pas si sûr…

En posant la question « Que puis-je faire pour t’aider à être plus efficace ? » le manager, le chef d’entreprise semble proposer de faire lui-même alors qu’il invite plutôt son collaborateur à se mettre en action. Ce qui peut sembler un paradoxe (faire à la place de…) est en réalité une demande claire.

La proposition de collaboration peut être sincère mais il y a des chances que le collaborateur n’ose pas la prendre au mot.
Cependant l’effet est là : en s’engageant personnellement le manager obtient de l’engagement en retour.

Et la motivation… ? Elle peut émerger de ce rapport privilégié où le collaborateur se sent entendu: « Je suis écouté, le manager a bien entendu ma difficulté puisqu’il propose de m’aider. »
Bonus : en plus de l’effet immédiat sur l’efficacité vous gagnez en qualité de relation avec ce collaborateur, et sa motivation intrinsèque grandit.

Cerise sur le gâteau, vous apprendrez sans doute dans l’échange ce que vous pouvez améliorer pour un meilleur fonctionnement de votre équipe. Et ce de manière efficace, sans tomber dans une posture paternaliste ou de Sauveur.

Votre interrogation peut bien sûr être: Et si ça ne marche pas ?

C’est vrai, la sortie de crise peut s’avérer plus longue que prévue…

Examinons quelques réactions classiques:

« Rien, de toute façon je… » (reste dans l’inertie)
=> entretenir le dialogue, pour comprendre ce qui coince vraiment

« Je ne sais pas, je ne vois pas… » : même chose

« Confiez cette tâche à quelqu’un d’autre »
=> à vous d’être juste dans votre réponse, en évaluant la pertinence de cette demande. Assurez-vous aussi de ne pas glisser pas dans un rapport Parent-Enfant…

En guise de conclusion…

La pratique du management ne peut plus être considérée comme une simple « gestion des individus ». Les limites à ces pratiques (qui ont connu un certain succès dans l’univers des ressources humaines) sont aujourd’hui bien connues.

Une autre approche du management réside dans la gestion des situations. Le manager adoptant cette posture s’attache à considérer un ensemble d’items intervenant à des degrés divers dans la problématique identifiée: les acteurs eux-mêmes, les relations entre les acteurs, les relations vis-à-vis de la hiérarchie, les contraintes personnelles (au sein de l’organisation ET au dehors), les questions de motivation, etc…

Alors… la prochaine fois que quelqu’un de votre entourage (professionnel, amis, famille,...) se trouvera dans une telle situation,tentez l’expérience.

Dites:  » Que puis-je faire pour t’aider ?« .

…et observez.

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