Les théories de la motivation s’intéressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent à satisfaire ces besoins. Ces théories sont donc axées sur le déclenchement et l’intensité de la motivation.

Dans les années 1940, Abraham Maslow élabore sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins eux-mêmes sources de motivation. Il identifie alors cinq catégories, qu’il hiérarchise et classe sous forme de pyramide pyramide :

Maslow

  1. Au premier niveau, les besoins physiologiques : le plus basique. Ce type de besoin peut assez facilement être satisfait par le salaire, le revenu.
  2. Les besoins de sécurité: Ceux-ci trouveront une réponse par exemple en développant l’employabilité des individus, par la formation, l’augmentation des compétences, etc…
  3. Les besoins d’appartenance. En milieu de travail la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales… sont autant de réponses possibles.
  4. Les besoins d’estime. Nous pouvons, par exemple, citer la rémunération selon les objectifs, les primes, gratifications, mais aussi le management participatif, la possibilité de s’impliquer, de s’exprimer, etc…
  5. Les besoins d’accomplissement. Tous les outils permettant à l’individu de se sentir utile sont de nature à satisfaire ce besoin. Citons entre autres: le développement personnel, la recherche d’autonomie, d’individuation, etc…

Des limites rapidement atteintes…

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, essentiellement en raison d’une hiérarchisation trop rigide des besoins

En 1961, David Mc Clelland propose une nouvelle théorie en trois points (affiliation, accomplissement et puissance) et introduit l’idée que les besoins sont spécifiques à chaque individu et que dans chaque personnalité prédomine l’un des trois types de besoin.

En 1969, Clayton Alderfer suggère une approche moins dogmatique dans la hiérarchie et introduit l’idée que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au travail.

Lui, recense trois types de besoins :

  1. Les besoins d’Existence: Les besoins primaires, physiques.
  2. Les besoins de sociabilité . Tout ce qui se rapporte aux relations interpersonnelles.
  3. Les besoins de développement. Création, grandes réalisation, mobilisation et amélioration des talents, des savoirs faire.

Alderfer estime qu’il n’existe pas de hiérarchie dans l’émergence des besoins. Son modèle résiste mieux que celui de Maslow à l’observation en situation en raison de sa souplesse.

Dans la foulée de ces chercheurs, les scientifiques ont ainsi échafaudé maintes théories, toutes insistant sur l’impératif de rendre le travail toujours plus intéressant afin d’accroître la motivation.

Ainsi, l’enjeu, pour les managers consiste à:

  1. Etre à l’écoute des individus, identifier leurs besoins du moment, leurs intérêts
  2. intégrer le fait que chaque individu est unique et que, en conséquence, ses besoins le sont également.

En 1976, Frederick Herzberg publient une théorie proposant de distinguer les facteurs de motivation.

Plus tard, à la fin des années 70, Hackman et Oldham proposent leur modèle de Potentiel de Motivation de l’Emploi (PME) dont il faut, selon eux, rechercher l’optimisation pour une meilleure motivation des employés et par voie de conséquence une meilleure productivité.

Voici les 5 caractéristiques de leur PME qu’ils identifient:

  1. La variété des compétences nécessaires pour accomplir le tâche
  2. L’identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en tâches opérationnelles, moins l’identité de chacune de ces tâches est grande
  3. L’importance de la tâche: c’est à dire l’impact du travail réalisé pour l’organisation
  4. L’autonomie qui fait écho au sentiment de responsabilité ressenti par le salarié au sein de sa structure
  5. Le feed-back: l’individu a besoin d’être informé sur les conséquences de ses réalisations, sur ses résultats.

En conclusion, l’exercice pour les managers consiste à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant de déployer davantage de compétences et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.

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