La Vision d’Entreprise

Au niveau d’une Entreprise, la Vision, n’est pas à proprement parler un « simple » artefact culturel. La vision est fondatrice, structurante, elle donne du sens au Travail de chacun. En revanche, la façon dont elle est communiquée, partagée, véhiculée au quotidien est de l’ordre du symbolique.

Vous l’aurez compris, une vision cohérente (avec la mission, les valeurs et les éléments de vie quotidiens) et partagée avec l’ensemble de l’Organisation, est un élément fort pour permettre aux salariés d’apprécier leur entreprise et leur environnement de travail, bref de se sentir bien dans leur job.

Entre les mains des Leaders, une bonne Vision d’entreprise se veut résolument inspirante pour ses employés ; véritable levier de motivation, source de performance et de bien être… elle répond à cette problématique majeure d’aujourd’hui qu’est la quête de sens à la fois dans une dynamique individuelle et collective.

Les premiers bénéfices:

  • Le partage et la répétition de valeurs communes, ancrées et vécues
  • Le partage d’un langage commun
  • L’usage de symboles visuels (le Credo est imprimé sur une carte)
  • La proximité, le face à face et la tradition orale
  • une approche positive avec la WOW story
  • La participation de tous
  • L’engagement et le soutien du Management.

Définition d’une vision stratégique partagée

Une vision stratégique partagée est une représentation du futur souhaitée par l’ensemble de l’entreprise. Elle implique les ressources de toute l’organisation et propose un cadre d’intervention cohérent dans la mise en œuvre des actions et d’une ambition et motivation commune. C’est comme si chaque individu dans l’entreprise prenait conscience du rôle qu’il a à tenir pour aller dans une direction connue et atteindre une destination envisagée.

Une vision du futur souhaité

La vision stratégique est l’élément qui va permettre de déterminer les objectifs et établir les planifications. Elle se situe en amont de tout processus. C’est la première étape dans l’expression de la direction souhaitée pour aujourd’hui, mais aussi à moyen et long terme. C’est par elle que passent le changement et l’élan qui donnent la direction au développement de l’entreprise.

L’image un peu floue du futur devient une base réelle et formelle. La vision stratégique est une description déclarée sur laquelle viennent se rattacher des valeurs, des buts, et des priorités. C’est un outil de pilotage et d’aide à la décision et au-delà un tremplin pour vivre le leadership et la motivation.

Créer une vision partagée du projet en équipe

Il ne suffit pas d’être d’accord sur des objectifs, il faut aussi l’être sur les moyens pour les atteindre… et inversement. Pourtant le « où aller » est indissociable du « comment y aller »… et inversement. Reste à savoir comment.

Dans l’actualité, on peut voir, au plus haut niveau de conduite des affaires, des équipes partageant une représentation commune des résultats à atteindre, mais sans accord sur les méthodes à employer pour les atteindre. Parfois, on peut observer des équipes qui sont au clair sur leurs méthodes de travail, mais ont oublié, faute d’un travail préalable, par manque de temps ou impréparation, de travailler sur la fameuse feuille de route commune.

D’abord, poser un diagnostic

Souvent, le fait visible n’est pas le constat de l’absence de vision partagée, mais des tensions dans l’équipe qui en sont les symptômes. Les sources peuvent être diverses : tension entre les personnes, non-alignement sur la vision de l’avenir, processus de gouvernance défaillant… L’absence de vision partagée de l’avenir est un élément déclencheur du mal-être.

La première étape consiste donc à poser un diagnostic : est-ce l’absence de vision partagée, un problème de relations dans l’équipe, des rôles non clairs, des méthodes de travail et d’organisation inadaptées ?

Nous partirons ici de la question centrale pour toute équipe : où voulons-nous aller ? Il s’agira de favoriser la définition d’une représentation commune de ce que le projet va produire. Mais nous proposons aussi que l’équipe puisse travailler en même temps sur la façon dont elle va produire ce projet, ces deux visions se renvoyant l’une l’autre, en termes de résultats et en termes de dynamiques humaines. Travailler le « où allons-nous ensemble » est totalement complémentaire du « comment y aller ensemble »

Travailler le « où allons-nous ensemble » est totalement complémentaire du « comment y aller ensemble ».

Dans ces situations, il peut être utile d’employer une approche issue d’une modélisation de la créativité de Walt Disney. Lorsqu’elle est appliquée à une vision de l’avenir d’une organisation, cette approche permet l’appropriation de cette vision. Elle favorise également, au moment où elle est pratiquée, les contributions de chacun et permet de faciliter les contributions futures.

La méthode Disney

Le processus suivant peut être proposé :

• Partir d’un exposé du futur à atteindre : la vision à quatre ans de l’entreprise, la représentation de la nouvelle structuration de l’organisation une fois les changements aboutis… Pour ce faire, on peut partir d’une feuille blanche ou, mieux, d’une première mise de fonds. Celle-ci peut être issue d’un défrichage préalable à partir d’une analyse stratégique, des résultats de préconisations d’audit, d’interviews d’acteurs clés internes et externes à l’entreprise.

• Construire trois sous-groupes de travail : les créatifs, les critiques, les réalistes. Les trois sous-groupes vont travailler en parallèle et noter leur production sur un paperboard – on voit que l’organisation logistique de l’exercice a une grande importance :

– les créatifs complètent la vision donnée initialement et cherchent à l’enrichir de façon créative pour aller encore plus loin ;

– les critiques pointent les freins et obstacles potentiels, les éléments qui peuvent rendre difficiles l’atteinte du résultat à terme ;

– les réalistes décrivent les actions opérationnelles à mettre en œuvre à court terme pour aller vers le résultat souhaité.

• Après un premier temps de travail, les sous-groupes changent d’espace : les créatifs deviennent critiques, les critiques passent dans l’espace des réalistes, les réalistes vont dans l’espace créatif. Chaque groupe découvre la production du groupe précédent et l’enrichit sur le même paperboard.

• Un troisième tour est réalisé grâce à une nouvelle rotation dans les trois espaces. Chacun se retrouve dans son espace initial, et chaque groupe réalise une synthèse, qui intègre de fait la production totale sur chacune des visions. Les questions suivantes guident la synthèse :

– pour les créatifs, il s’agira d’identifier les cinq points clés pour enrichir la vision initiale ;

– aux critiques, on ne demandera pas une synthèse des obstacles et impossibilités, mais de déterminer les cinq points de vigilance ;

– les réalistes s’attacheront à décrire les cinq chantiers à engager.

• Chaque synthèse est enfin restituée en réunion plénière.

Prise de distance

Penchons-nous sur ce que produit cette méthode.

Tout d’abord, ce travail permet à chacun, au sein d’un groupe, d’exprimer trois points de vue différents sur un même sujet. Il favorise la prise de distance par rapport à ce sujet, car chacun occupera successivement trois postures radicalement différentes en déplaçant à chaque fois son point de vue. On a peu souvent l’occasion d’expérimenter cette situation, car on se cantonne généralement à une de ces postures, soit du fait de notre jeu d’acteur dans l’entreprise, soit du fait de notre personnalité. On peut ainsi, par cette prise de distance, appréhender la vision initiale comme un objet de travail car, en assurant successivement les rôles, on va atténuer la sensation d’importance de l’enjeu ou gommer les réactions affectives. Cette méthode va donc placer chacun dans un certain confort.

Elle va également permettre à chacun de voir que l’autre sait également enrichir, critiquer, et faire preuve de réalisme pour faire avancer. Et générer ainsi une prise de conscience de ce que l’autre peut faire, et de sa complémentarité avec soi.

Cette mise en situation propose donc des solutions aux deux questions soulevées au départ :

– l’absence de vision partagée, puisque ressort de l’exercice un projet partagé et formalisé ;

– l’absence d’accord sur les moyens d’y parvenir, puisque l’exercice est en lui-même une méthode pour cela. On peut d’ailleurs convoquer une partie du vécu de cet exercice en demandant ultérieurement à tel ou tel de reprendre sa posture de créatif, de réaliste, ou d’examiner son propre propos sous un de ces angles.

DEUX POINTS DE VIGILANCE
Dans la méthode expliquée dans cet article, deux points demandent une certaine vigilance pour que le processus soit profitable.
• Il est nécessaire de garantir un niveau de protection dans l’équipe qui permette à chacun d’apporter, sans risque de se sentir jugé, des suggestions aux groupes dans ses différentes phases de production. Cette protection doit être clairement établie dès le départ. Ceci pourra par exemple se faire par une production collective des règles du groupe au démarrage. Elle sera d’autant plus facile à percevoir par chacun que les travaux se dérouleront dans un endroit neutre pour tous – s’autoriser à un rôle critique dans le bureau du dirigeant peut être en effet inquiétant.
• C’est également essentiel, la production doit être réutilisée et ne reste pas un simple exercice de style pour faire avaliser la vision initiale. Le processus peut d’ailleurs être considéré de deux manières distinctes par le leader : comme un moyen d’enrichir sa vision, ou comme la construction d’une vision partagée avec son équipe.